三品牌战略
三品牌战略
白启文对着徐申学详细介绍着这三家代工厂：
“技术能力以及质量控制上，祥丰电子做的可以，技术能力大概和我们相当，目前主要是做自有品牌，但是他们的自有品牌持续亏损，所以也开始对外接代工订单。”
“不过他们对订单的稳定性要求较高，要求签署持续长期订单，临时性的几千台这些小订单他们是不接的，代工价格上是三家里居中。”
“安贝尔电子，他们的技术以及质量控制是最好的，目前主要是做海外小品牌的代工业务，做出口比较多，我去他们的工厂看过，设备都是新设备，生产管理方面也很不错，但是他们的产能不大，他们的总产能就只有四万台，并且产能目前已经用了了大半，能腾出来的产能不多，此外代工价格也稍微高一些！”
“最后的华松实业，这是个专门做我们华强南友商贴牌代工业务的厂商，成本控制非常好，生产技术也还可以，而产品做工以及质量控制，他们明确表示根据代工费来，要做工好不良率高，那么代工费就高一些，如果要求没那么高，他们也可以把价格做低一些。”
徐申学一边听一边看资料，报告资料上显示的比白启文的简单描述更加详细，不仅仅有这些简单的业务介绍，甚至股东背景，高层管理概况，以及很重要的企业财务调查……
找合作商进行财务调查那是最基本的，谁也不想前脚刚签合同，定金打过去了，后脚人家就给你来个破产不是！此外这也涉及到账期，威酷电子是不可能说和代工厂来一手交钱一手交货的，都是前面给一些定金，然后代工厂生产，威酷电子拿了手机再给剩下的尾款。
给钱给货都是逐步逐步的来，对方一边生产交货，威酷电子一边卖货一边给代工费，不可能一下子交货或者一次性给齐代工费的。
但是代工厂组织生产也是需要成本投入的，这意味着在手机生产出来之前，他们是需要自己垫付一部分资金进行生产的。
所以，这对合作方的资金实力是有一定要求的。
而且对方如果因为资金问题导致运转不流畅，那么对威酷电子而言也是有极大风险的。
试想一下，威酷电子这边的渠道订单不断涌入，然后代工厂出问题了，导致威酷电子无法按照合同发货……那问题可大了去，会导致威酷电子和渠道商之间的合作大面积违约的，那赔偿金可不是个小数目。
因此，寻找合作商的时候是需要比较谨慎的，并不是单纯你价格低，你产能大，你技术好就行，还得要求你本身资金也有一定实力。
需要的是全方面的综合实力都达标，这样才会给你合同的。
毕竟威酷电子就想要找个稳妥的代工厂，不想折腾搞出什么幺蛾子来。
徐申学仔细翻阅着这三家代工厂的资料报告，半天后：“跟他们约个时间，我都过去实地看一看！”
找代工厂这种事也不是小事，徐申学还是要亲眼去看一看，确认代工厂的实力，然后才能谈其他的。
白启文道：“没问题，我这就去和他们的负责人聊一聊实地考察的事，他们的合作意愿都比较强烈，会很期待徐总您的光临！”
等白启文离开后，徐申学并没有在公司里继续待着，而是到了数公里外的一家小企业咨询公司，来听取该咨询公司给出来的公司组织构架调整的方案。
因为随着威酷电子规模的持续扩大，主要的产品线都有威酷手机，小蓝手机，智能机项目这三大类了。
而且威酷电子还不是个轻资产类的纯手机设计公司，而是自带组装工厂以及多种手机零配件生产分厂的制造企业。
这也就使得威酷电子有限公司的业务线显得比较混乱，各业务部门经常出现一些冲突。
比如研发部门里，谢建勇一个光头男管着三大类的产品研发，管的头都大了！市场部也是如此，各种业务全部聚集在一起，哪怕是内部分组了但是搞起来也非常的麻烦。
这让徐申学越发感到，传统的制造业垂直类管理模式，已经不适合目前威酷电子的发展。此外徐申学也是考虑到了未来智能机上市后的品牌塑造问题！智能机这么高大上的东西，必须得给它配上一个高科技企业的背景……然后用户才会具备基本的信任感。
要不然，你一杂牌手机厂拿出来一台智能机，任凭你吹的天花乱坠，人家消费者都当你是骗子……就算不当你是骗子，也会认为你的手机很垃圾，质量很差，直接把你的智能机当成智能山寨机，还想卖两三千？滚一边去。
这对未来上市的智能机的品牌塑造将会是毁灭性的打击。
所以，徐申学是准备对品牌是进行分类的。
等智能机搞出来后，弄一个两千大几的中高端智能机，直接创立一个中高端品牌，然后进行铺天盖地的宣传，最好是能抢到国内第一款安卓机的名头，以维持高溢价，塑造中高端品牌形象。
但是智能机也有低端的啊……等把智能机搞得差不多了，那么后续其实可以轻易的通过更换硬件，换个壳子，放低技术要求后弄个中低端智能机出来，而这个中低端的智能机就可以放在威酷以及小蓝这两个品牌上卖。
小蓝手机，继续走线上的年轻时尚，性价比的路线，主打一千多价位乃至未来更便宜的千元以内的中低端路线。
威酷手机主要走传统线下渠道现阶段，同样以中低端手机为主，但是同样配置上价格会比小蓝手机更贵一些，然后给终端渠道，也就是一线的销售人员给高额提成。
三个品牌集合起来，横扫线上线上，低、中、高三个价位，如此可以更好的进行品牌塑造，并避开品牌内耗。
考虑到调整业务，未来品牌塑造的问题，徐申学是准备对公司现有的构架进行一定的调整，准备成立若干子公司，用于负责各项业务。
同时也准备趁此机会，直接制定，完善企业行政管理，研发岗位级别等多方面的事务。
这件事他已经委托了一家企业咨询公司进行处理，如今他们也做出了方案让他去听一听。
等到了咨询公司后，对方的一个业务经理带着两个年轻人接待他，并做起了报告。
徐申学则是一边翻看手中的资料，一边看他们的PPT，并听着其中一个大背头，穿西装，一副职场精英模样的中年人在讲解。
等他们讲解了半天后，徐申学道：“方总，按照你们给出的方案，是成立集团公司，然后再控股多个子公司，这样的话管理层级会不会太多，导致管理成本的上涨？”
“在智能机业务子公司里，你们设置了前后六个管理层级，这样管理成本怎么控制？效率如何保障？”
对方的一个中年经理道：“徐总，这种多层次的管理模式，的确是会导致行政成本上涨以及效率上有所降低，但是这是任何一家大公司都无法避免的问题，毕竟老板不可能直接面对基层研发人员，也不可能直接面向中层管理！”
“我们为贵公司设计的这个企业构架，已经是综合考虑了贵公司的规模以及业务，尽可能的缩减了管理层级了！”
“继续缩减的话，反而会导致管理人员时间以及精力不够处理业务，继而导致出现效率降低，甚至出现混乱的情况！”
徐申学却是摇头：“那就不是组织构架的问题，而是人的问题，我会选用合格的管理人员，这一点你们不用有顾虑！”
“把行政管理成本再压一压！”
“股权构架以及财务方面倒是做的还行！”